(Minghui.org) درود بر استاد! درود بر هم‌تمرین‌کنندگان!
من در سال ۱۹۹۴، به ایالات متحده مهاجرت کردم. در سال ۱۹۹۷ که در دانشگاه بودم، یکی از اعضای خانواده که فالون دافا را تمرین می‌کرد، مرا با خود برد تا سخنرانی استاد لی را در سان‌فرانسیسکو بشنوم. از آموزش استاد درباره اصول فای کیهان و زمان‌‌‌فضا عمیقاً شگفت‌زده شدم و تصمیم گرفتم فالون دافا را تمرین کنم.
اصلاً نمی‌دانستم تزکیه چیست. توسط علم مدرن آموزش دیده بودم، که «دیدن یعنی باور کردن.» اما هیچ شکی درباره آنچه استاد آموزش داده بودند نداشتم. دو سال نخست تزکیه‌ام شادترین دوران زندگی‌ام بود. شیفته ماجرا‌های معجزه‌آسایی بودم که هم‌تمرین‌کنندگان به اشتراک می‌گذاشتند. در یک محیط تزکیه حقیقی بودم، جایی که همه تلاش می‌کردند فا را مطالعه کنند و شین‌شینگ خود را بهبود بخشند و احساس شگفت‌انگیزی داشتم. اما وقتی ح.ک.چ شروع به آزار و شکنجه فالون دافا کرد، آن محیط آرام تزکیه به‌سرعت تغییر کرد.
در سال ۱۹۹۹، ح.ک.چ یک کمپین همه‌جانبه را در تلاش برای نابودی فالون دافا آغاز کرد. آن سال همچنین سال فارغ‌التحصیلی من از دانشگاه و آغاز حرفه‌ام در جهان غرب بود. حتی گرچه دیگر در چین زندگی نمی‌کردم، فشار عظیمی را حس می‌کردم. همچنین جامعه غربی را به‌خوبی درک نمی‌کردم و درآمد ثابتی هم نداشتم. به‌عنوان کسی که تازه وارد محیط کار شده بود، احساس سردرگمی و عدم اطمینان داشتم. هیچ مرجعی برای ادامه تزکیه‌ام نداشتم.
ازآنجاکه فا را به‌خوبی درک نمی‌کردم، و تمرین‌کنندگان پروژه‌های زیادی را برای روشنگری حقیقت و افشای آزار و شکنجه آغاز می‌کردند، نگرشی سرسری نسبت به شغل روزانه‌ام داشتم. فکر می‌کردم تزکیه به‌زودی پایان خواهد یافت، بنابراین ایرادی ندارد که صرفاً با هر شغلی که می‌شود فقط روزگارم را بگذرانم. این طرز فکر به پروژه‌های روشنگری حقیقتی که بعداً به آن‌ها پیوستم نیز منتقل شد؛ فقط آن‌ها را موقتی می‌دیدم. هیچ برنامه بلندمدتی نمی‌ریختم و حرفه‌ای رفتار نمی‌کردم. در آن زمان متوجه نبودم که این طرز تفکر کوتاه‌مدت درواقع محصول فرهنگی بود که ح.ک.چ در من تزریق کرده بود. فکر می‌کردم اینکه صرفاً وقت و انرژی زیادی را صرف پروژه‌ها کنم به‌معنای تزکیه سخت‌کوشانه است.
اکنون که به گذشته نگاه می‌کنم، کاستی‌هایم را می‌بینم.
من بیش از ۲۰ سال، در جامعه عادی کار و تزکیه کرده‌ام. هرچه فا را عمیق‌تر مطالعه کرده‌ام و نیز با پیشرفت اصلاح فا، درکم از مسیر تزکیه‌ای که در آن هستم عمیق‌تر شده است. در ادامه، از برخی از درک‌های اخیرم می‌گویم.
تزکیه در محیطی پیچیده
در جامعه بشری عادی، همه‌چیز حول محور شهرت و سود می‌چرخد. در شرکت‌های غربی، اگر درباره افزایش حقوق یا ترفیع صحبت نکنید، مدیران ممکن است تصور کنند که انگیزه و پتانسیل ندارید. وقتی تازه وارد محیط کار شده بودم، باور داشتم که چون تزکیه‌کننده هستم، نباید مانند افراد عادی برای شهرت یا سود رقابت کنم؛ اینکه وظایفم را انجام دهم کافیست. توانایی‌هایم شناخته‌شده بود، اما برای مدیران «ناشناس» باقی مانده بودم. این طرز فکر برای سال‌ها، راهنمای زندگی حرفه‌ای‌ام بود.
من در حوزه زیست‌فناوری کار می‌کنم. پس از آنکه چهار سال پیش در یک شرکت جدید مشغول به کار شدم، حوزه کاری جدید و مسئولیت‌های تازه دیدگاهی تازه به من بخشید.
در بخش ما، هشت نفر بودند و سرپرست من رئیس بخش بود. من و «آن»، یکی از همکاران، هریک دو دستیار پژوهشی داشتیم و مسئول پروژه‌های متفاوتی بودیم. «آن» از من بزرگ‌تر بود، مدرک تحصیلی بالاتری داشت و سال‌ها برای سرپرستمان کار کرده بود. اما به‌دلایلی هرگز ترفیع نگرفته بود و رتبه حقوقی‌اش چند سطح پایین‌تر از من بود.
پس از پیوستن به این شرکت جدید، نگرشی فروتنانه و دوستانه را حفظ کردم. سخت کار می‌کردم و روابط خوبی با همکارانم داشتم. در ابتدا، «آن» با اشتیاق، مرا با شرکت و حوزه کاری آشنا کرد. او را فردی درستکار می‌دیدم. حتی احساس می‌کردم ناعادلانه است که ترفیع نگرفته است، بنابراین تصمیم گرفتم هرجا بتوانم به او کمک کنم.
یک سال بعد، هر دو ما ترفیع گرفتیم. رؤسا توانایی‌هایم را تصدیق کردند و همه پروژه‌های مهم را به تیم ما سپردند. پس از ارزیابی حجم کار، به مدیران پیشنهاد دادم که یکی از پروژه‌ها به «آن» واگذار شود. اول اینکه، کارهای زیادی بر عهده داشتم و ممکن بود باعث تأخیر در تکمیل آن پروژه شود. دوم اینکه فکر می‌کردم اگر او یک پروژه مهم را تکمیل کند، می‌تواند به ترفیع‌های بیشتری دست یابد. حتی شخصاً با او صحبت کردم و توضیح دادم که چگونه این پروژه برایش مفید خواهد بود. «آن» با خوشحالی پروژه را پذیرفت. فکر می‌کردم آنچه انجام داده‌ام نشان می‌دهد که وابستگی کمی به منافع شخصی دارم.
«آن» مدت کوتاهی سخت روی پروژه‌اش کار کرد، اما سپس کاملاً تغییر کرد. شروع کرد به غفلت از پروژه خودش، و در کار من دخالت می‌کرد. از کارم انتقاد می‌کرد و اصرار داشت در همه جنبه‌های تیم من مشارکت داشته باشد. حتی سرپرستمان گفت که او از حدود خود فراتر رفته است. در ظاهر آرام بودم و با او مقابله نمی‌کردم، اما قلبم پر از رنجش بود. این فرصت را به او داده بودم و حالا او همه‌چیز را زیر پا می‌گذاشت! به مدیران شکایت نمی‌کردم، اما در صحبت با دو دستیارم، درباره‌اش چیزهای منفی می‌گفتم و او را به‌عنوان یک «نمونه بد» مثال می‌زدم.
یکی از دستیارانم با نگرانی پرسید: «آیا او پروژه‌های ما را از دستمان خواهد گرفت؟» چون وابستگی‌های بشری داشتم، با اطمینان پاسخ دادم: «فقط روی خوب انجام دادن کارتان تمرکز کنید و در مهارت‌هایتان حرفه‌ای شوید؛ به ترفندهای کوچک متوسل نشوید.» باور داشتم که خرد و برکت یک تزکیه‌کننده فراتر از چیزی است که مردم عادی بتوانند با آن رقابت کنند.»
می‌دانستم باید شین‌شینگم را بهبود ببخشم، اما وقتی این آزمون این‌چنین قلبم را تحت تأثیر قرار داده بود، رشد شین‌شینگ واقعاً دشوار بود. بیش از شش ماه، در کشمکشی میان افکار درست و افکار بشری گرفتار بودم.
خوشبختانه هرگز میل به تزکیه را رها نکردم. حتی گرچه در یک سطح گیر کرده بودم، شکایاتم فقط در حد کلام باقی ماند. مهربانی یک تزکیه‌کننده مرا مهار می‌کرد. باور داشتم که کینه‌های شخصی نباید بر بخش ما یا شرکت تأثیر بگذارد. سال گذشته یکی از دستیارانِ «آن» استعفا داد، بنابراین یکی از دستیارانم را به او قرض دادم تا بتوانند پروژه‌شان را تا مهلت مقرر تکمیل کنند.
در ماه مارس امسال، شرکت تعدیل گسترده‌ای انجام داد و ۶۰ درصد از کارکنان را اخراج کرد. سرپرستم شش ماه قبل استعفا داده بود. «آن» و دستیارش اخراج شدند. من و دو دستیارم باقی ماندیم.
با شوک، درباره تزکیه‌ام تأمل کردم. سرنوشت هر فرد از پیش تعیین شده است؛ فقط تزکیه می‌تواند آن را تغییر دهد. سرنوشت «آن» از قبل رقم خورده بود و او در این روند، درواقع به من کمک کرد شین‌شینگم را بهبود ببخشم. واقعاً از او سپاسگزار بودم. وقتی «آن» می‌رفت، آرام بود. همدیگر را در آغوش گرفتیم و خالصانه خداحافظی کردیم. تا امروز همچنان با هم، در ارتباط هستیم. رابطه‌مان به همان حالت اولیه بازگشت؛ حالتی که وقتی تازه به شرکت پیوسته بودم داشتیم.
پروژه‌ای که واگذار کرده بودم، درنهایت دوباره به من برگشت.
دو ماه بعد، سرپرست جدیدم با چهره‌ای جدی، به سراغم آمد. قلبم تندتند می‌زد و فکر می‌کردم آیا دور دیگری از تعدیل نیرو در پیش است؟ اما درعوض او گفت که مدیران ارشد معتقدند من نقشی کلیدی در موفقیت شرکت ایفا کرده‌ام و تصمیم گرفته‌اند به من پاداش ویژه ماندگاری بدهند، به شرطی که دست‌کم یک سال دیگر بمانم.
در آن زمان، درواقع به فکر تغییر شغل بودم. درحالی‌که مردد بودم، سرپرستم افزود: «تو تنها فرد در کل این بخش بزرگ هستی که این پیشنهاد را دریافت کرده‌ای، هیچ‌کس دیگری نبوده است. آن را رد نکن.»
برای یک کارمند میان‌رده در یک شرکت زیست‌فناوری، چنین قدردانی‌ای نادر است.
آن شب وقتی به خانه رسیدم، مقابل تصویر استاد ایستادم و خالصانه از ایشان سپاسگزاری کردم. از راهنمایی استاد و برکت‌هایی که دافا برایم آورد، شکرگزار بودم.
مدیر شدن درکم از نیک‌خواهی را عمیق‌تر کرد
یکی دیگر از جنبه‌های کاملاً جدید این شغل آن بود که باید زیردستان را مدیریت می‌کردم. در ابتدا، به‌شدت در برابر این تغییر مقاومت می‌کردم. سال‌ها مستقل کار کرده بودم. فقط لازم بود خودم را مدیریت کنم، بدون آنکه دیگران یا عوامل اضافی را در نظر بگیرم. صریح بگویم، اصلاً نمی‌خواستم مسئولیت بیشتری بپذیرم.
دو دستیارم تازه‌کار و تازه‌وارد این حوزه بودند. آموزش آن‌ها تلاش بیشتری می‌طلبید. حضورشان، هرچند فقط یک تیم کوچک بودیم، به من در عمیق‌تر شدن درکم از فا بسیار کمک کرد.
همان‌طور که قبلاً اشاره کردم، ترفیع یا افزایش حقوق نخواستن با نحوه عملکرد جامعه سازگار نیست. از زاویه‌ای مثبت، در محیط کاری غربی، مردم به شغلشان به‌عنوان «حرفه» نگاه می‌کنند، به این معنا که برای بلندمدت برنامه‌ریزی می‌کنند، بر ایجاد سیستم‌های عملیاتی پایدار و سالم تمرکز می‌کنند و نگرشی مسئولانه را حفظ می‌کنند تا درنهایت به اهدافشان برسند. ترفیع و افزایش حقوق پاداش‌هایی جانبی برای این تعهد هستند، نه هدف نهایی.
وقتی نخستین بار مسئولیت‌های مدیریتی را به‌عهده گرفتم، درکم صرفاً این بود که «انسان خوبی باشم» و با همه برابر و فارغ از جایگاه‌شان رفتار کنم. به‌دلیل اینکه کسی مقام پایین‌تری داشت، به دیده تحقیر به او نگاه نمی‌کردم، و نمی‌خواستم با انداختن کارهای سخت بر دوش دیگران و گرفتن همه اعتبار، از موقعیتم سوءاستفاده کنم.
این طرز فکر در ابتدا خوب پیش رفت. «رئیس‌‌مآب» نبودم. کارهای آزمایشگاه را با تیم تقسیم می‌کردم، وقتی آن‌ها نیاز به مرخصی داشتند جایشان را پر می‌کردم و مطمئن می‌شدم زمان‌بندی پروژه‌ها سر جای خود باقی بماند. وقتی پیشنهادهایی برای بهبود پروژه می‌دادم، آن‌ها اجرا می‌کردند. و وقتی نتایج عالی می‌شد، اعتبار را به تیم می‌دادم. حتی بی‌سروصدا کارهایی را انجام می‌دادم که آن‌ها تمایلی به انجامش نداشتند.
روزی، قبل از سپیده‌دم به دفتر رسیدم تا برای کاری مهم آماده شوم. وقتی وارد آزمایشگاه شدم، انگار طوفانی آنجا را درنوردیده بود. ناگهان از خشم منفجر شدم: «این دو تنبل به‌سختی کاری انجام دادند، اما این‌طور به رئیس‌شان زحمت تمیز کردن این به‌هم‌ریختگی را دادند!» هرچه بیشتر فکر می‌کردم، بیشتر عصبانی می‌شدم. حتی نمی‌توانستم روی کارم تمرکز کنم.
سپس مکث کردم و به درون نگاه کردم تا ریشه این مسئله را بیابم. ناگهان فکری به ذهنم آمد: «مگر فقط از این نمی‌ترسی که از تو سوءاستفاده شود؟ این هیچ ربطی به رئیس بودن یا رئیس نبودن ندارد.» خشمم فروکش کرد. مهم نیست طرف مقابل چه کسی است، آن‌ها اینجا هستند تا به من در تزکیه کمک کنند. با این روشنی ذهن، به‌سرعت کارم را تمام کردم. زمان زیادی را صرف کردم تا آزمایشگاه را تمیز کنم و مواد و تجهیزات تمام‌شده را دوباره تأمین کنم تا دیگران راحت‌تر بتوانند کار کنند. وقتی آن‌ها وارد دفتر شدند، با آرامش، با آن‌ها صحبت کردم، مشکل را یادآوری کردم و توضیح دادم که تمیز کردن پس از پایان یک آزمایش، بخشی از کار است و این کار اجازه می‌دهد همکاران دیگر هم بتوانند وظایفشان را انجام دهند.
چنین اتفاقاتی چندین بار رخ داد. از خلال این آزمون‌ها، وابستگی‌ام به اجتناب از ضرر به‌تدریج کاهش یافت. وقتی پس از مدتی، دوباره وارد آزمایشگاه شدم، متوجه شدم مرتب است و دستیارانم عادت‌های کاری خوبی پیدا کرده‌اند.
درحالی‌که به آن‌ها مهارت‌های شغلی می‌آموختم، می‌خواستم به ارتقای سریع‌ترشان کمک کنم، بنابراین به برخی «روش‌های مردم عادی» متوسل می‌شدم، مثل اینکه اعتبار کارهایم را به آن‌ها بدهم، اسلایدهای ارائه را برایشان بنویسم، حتی متن سخنرانی‌شان را آماده کنم و از آن‌ها بخواهم چندین بار تمرین کنند؛ و به این ترتیب تلاش کنم با استفاده از این روش‌های متعارف، برایشان فرصت ایجاد کنم.
اما کمک بی‌چشم‌داشت من درنهایت باعث قوی شدن وابستگی آن‌ها به خودم شد. انگیزه پیشرفت را از دست دادند و به نتایج آماده متکی شدند. می‌دانستند که من اشتباهاتشان را جبران می‌کنم و بازهم اعتبار کار را به آن‌ها می‌دهم، بنابراین منفعل شدند. درنهایت هرچند ارتقا یافتند، اما عملکردشان مطابق انتظارات نبود و از استانداردهای حرفه‌ای پایین‌تر بود.
استاد کمبود درکم را دیدند و از صحبت‌های دیگران، برای آگاه کردنم استفاده کردند.
بیش از همه، آنچه یک سرپرست گفت مرا تحت تأثیر قرار داد: «خوب بودن با مدیر خوب بودن یکسان نیست. به‌عنوان یک سرپرست، وظیفه تو این است که به آن‌ها کمک کنی مهارت‌های حرفه‌ای، استانداردهای اخلاقی و استقلال را رشد دهند.»
این کلمات ساده عمیقاً الهام‌بخشم شد. دریافتم که شکافی قدیمی در تزکیه‌ام وجود دارد؛ اینکه «اجتناب از تعارض و مبارزه نکردن برای منافع شخصی» را بالاترین شکل نیک‌خواهی (شَن) می‌پنداشتم. شروع کردم به بازاندیشی درباره اینکه چگونه واقعاً می‌توانم در محیط کار، به‌عنوان یک مدیر، نیک‌خواهی را مجسم کنم.
در گذشته، هنگام آموزش مهارت‌ها، فقط روش‌های خودم را ارائه می‌دادم. با سال‌ها تجربه، کارم را از بَر بودم و می‌توانستم به‌سرعت از یک ایده به ایده بعدی بپرم. اما این باعث می‌شد تازه‌واردان به‌سختی بتوانند دنبالم کنند. وقتی دستیارانم جزئیات گام‌به‌گام را می‌خواستند، ناخواسته جملاتی مانند «اینکه واضح است!» یا «آن روش بیش از حد کند است» را بر زبان می‌آوردم. اکنون می‌دانستم که از زاویه دید آن‌ها فکر نمی‌کردم؛ و اینکه صحبت‌هایم می‌توانست دلسردکننده باشد.
بنابراین شیوهٔ ارتباطم را تغییر دادم. ابتدا می‌پرسیدم آن‌ها وظیفه را چگونه پیش می‌برند تا نخست طرز فکرشان را درک کنم. سپس براساس آنچه داشتند، ایده‌هایم را گام‌به‌گام توضیح می‌دادم و در صورت لزوم به آن‌ها نشان می‌دادم. آن‌ها را تشویق می‌کردم که فقط دستورها را دنبال نکنند، بلکه روش‌های خودشان را بیابند.
وقتی نوبت به آماده‌سازی ارائه‌های علمی می‌رسید، فقط پیشنهادها و ساختار کلی را ارائه می‌کردم، اما اصرار داشتم شخص خودش پیش‌نویس را تهیه کند. حتی اگر اسلایدها بی‌نقص نبود، آن‌ها را تشویق می‌کردم که ایده‌هایشان را ارائه دهند و با اعتمادبه‌نفس باشند. همچنین از سرپرست خودم آموختم که چگونه به کارکنان جدید کمک کنم تا به خودباوری برسند.
کار را به‌طور روشن تقسیم می‌کنم و اعتبار را به‌تناسب می‌دهم.
پس از تعدیل گسترده، هر دو دستیار از من تشکر کردند. یکی گفت: «قدردانم که نگرش درست کاری را به ما آموختی. صرفاً با ارزیابی براساس مهارت‌ها، شاید بهتر از کسانی که اخراج شدند عمل نمی‌کردم.» دیگری دریافت که باید مسئولیت بیشتری بپذیرد و مستقل شدن را بیاموزد.
از اینکه نگرش و اخلاق خوبی داشتند بسیار خرسند بودم. می‌خواستم به آن‌ها نه‌تنها مهارت‌های فنی، بلکه این را بیاموزم که چگونه انسان‌های خوبی باشند و بدین ترتیب برای جامعه ارزشمند شوند. اگر قرار است تزکیه کنیم درحالی‌که تا بیشترین حد امکان مطابق مردم عادی باشیم، باید با مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی عمل کنیم.
می‌دانم که هنوز در زمینهٔ اینکه چگونه هنگام مدیریت افراد، نیک‌خواه باشم، جای زیادی برای بهبود دارم. فکر می‌کنم زمانی که درکم از فا بالاتر رود، ممکن است کارها را به‌گونه‌ای متفاوت انجام دهم.
روند نوشتن این تجربه همچنین به من بینش عمیق‌تری درباره وضعیت تزکیه‌ام و برخی مسائل حل‌نشده مربوط به افراد و موقعیت‌ها داد. قصد اولیه‌ام اعتباربخشی به فا بود، نه اعتباربخشی به توانایی‌های شخصی‌ام، زیرا بسیاری از مردم هنوز درک‌های نادرستی درباره فالون دافا و استاد دارند.
امیدوارم بتوانم از تجربه‌های مثبت خودم برای اعتباربخشی به عظمت استاد و ژرفای دافا استفاده کنم. تمرین‌کنندگان نه‌تنها شاهد معجزات هستند، بلکه آن‌ها را خلق می‌کنند. اگر واقعاً از اصول فالون دافا پیروی کنیم، حتی عادی‌ترین و بی‌اهمیت‌ترین زندگی می‌تواند نور خارق‌العاده‌ای بتاباند.
سپاس استاد! سپاس هم‌تمرین‌کنندگان!
(مقالهٔ منتخب ارائه‌شده در کنفرانس فای سان‌فرانسیسکو ۲۰۲۵)
کپی‌رایت ©️ ٢٠٢٥-١٩٩٩ Minghui.org تمامی حقوق محفوظ است.
