تزکیه در بحبوحۀ بحران در استخدام کارمند جدید

(Minghui.org) با نزدیک شدن به پایان سال، یک نگهبان امنیتی در بخش مدیریت املاک شرکت ما استعفا داد. مدیر بخش از منابع انسانی خواست فوراً فردی را استخدام کند تا از بروز هرگونه مشکل در امنیت شرکت جلوگیری شود. من به‌عنوان مدیر منابع انسانی، به‌سرعت سرپرست سون را برای شروع این فرآیند مأمور کردم. ازآنجاکه شرکت شهرت خوبی دارد و سمت نگهبان امنیتی به صلاحیت‌های بالایی نیاز ندارد، درخواست‌های زیادی دریافت کردیم. با دیدن مصاحبه‌های روزانه سرپرست سون با متقاضیان، خوش‌بین و معتقد بودم که قبل از سال نو، این جای خالی را پر خواهیم کرد. اما، اتفاقات غیرمنتظره‌ای رخ داد.

پس از بیش از دو هفته مصاحبه، سرپرست سون چند نامزد را توصیه کرد که همه آن‌ها با تأیید سرپرست تیم امنیتی، وارد دوره آزمایشی شدند. متأسفانه، بدون استثنا، تک‌تک کارمندان آزمایشی روز بعد استعفا دادند. وقتی از آن‌ها، دلیل این کار پرسیده شد، هر کدام مردد بودند و گفتند: «حقوق کم است، کار سخت است و الزامات بسیار بالاست. نمی‌توانم این کار را انجام دهم.»

غریزه‌ام به من می‌گفت یک جای کار می‌لنگد. «حقوق پایین، کار سخت و الزامات بالا» چیز جدیدی نبودند؛ این شرایط سال‌ها برای این شغل وجود داشت و ما در استخدام‌های قبلی مشکلی نداشتیم. نارضایتی از الزامات یک‌شبه اتفاق نمی‌افتاد. فقط یک احتمال وجود داشت: تیم امنیتی نمی‌خواست هیچ کارمند جدیدی بیاید. اما چرا؟

با درنظر گرفتن این سؤال، از سرپرست سون خواستم با سرپرست تیم امنیتی صحبت کند. اما، او حرف‌های کارمندان جدیدی را که استعفا داده بودند تکرار کرد. سپس با مدیر املاک صحبت کردم که همان نکات سرپرست تیم امنیتی را تکرار کرد. اما همه در شرکت می‌دانستند که مدیر املاک ناتوان است و اغلب سرپرست قدرتمند تیم امنیتی او را کنار می‌گذارد. بنابراین نمی‌توانستیم هیچ اطلاعات مفیدی از او به دست آوریم.

مهلت پایانی برای استخدام نزدیک می‌شد و من به‌عنوان مدیر منابع انسانی می‌دانستم که در جلسه هفتگیِ شرکت، به‌دلیل پر نکردن به‌موقع این جایگاه، مورد بازخواست قرار خواهم گرفت. مدیر املاک و مدیرکل وانگ ناراضی خواهند بود، زیرا ما در استخدام کسی برای چنین موقعیت ساده‌ای، به مشکل برخورد کرده بودیم. برایم سخت بود، چون نمی‌توانستم دلیل این ماجرا را توضیح دهم.

درست زمانی که فکر می‌کردم گیر افتاده‌ام، اوضاع به‌طور غیرمنتظره‌ای تغییر کرد. سرپرست سون به من گفت که قرار است با یکی از اقوام یکی از کارمندان مصاحبه کند، و او ترتیبی داده بود که خویشاوند مزبور بفهمد در تیم امنیتی چه می‌گذرد. همانطور که انتظار می‌رفت، ما روز بعد به‌سرعت از تمام جزئیات مطلع شدیم. به‌محض اینکه او به تیم پیوست، همه با او «مهربانانه» رفتار و سعی کردند به‌نوبت روی او تأثیر بگذارند: «این موقعیت حقوق کمی دارد، کار زیادی می‌طلبد و انتظارات بالایی دارد. بیش از دوازده نگهبان امنیتی آمده و رفته‌اند. فریب خوردی. آیا هنوز مایلی اینجا کار کنی؟»

حتی یک احمق هم در مواجهه با این اظهارات منفی می‌توانست ببیند که تنها راه، استعفای فوری است. وقتی گزارش او را شنیدم، عرق سردی بر تنم نشست و فهمیدم که تیم امنیتی تله‌ای گذاشته تا همه افراد استخدام‌‌شده جدید را منصرف کند. با ایجاد این تصور که حقوق موقعیت امنیتی آنقدر پایین بود که نمی‌شد هیچ کارمند جدیدی را جذب کرد، همه افراد تیم افزایش حقوق دریافت می‌کردند. تیم امنیتی از این روش زیرکانه استفاده می‌کرد تا تقصیر را به گردن بخش منابع انسانی بیندازد.

برای من اینکه مقصر شناخته شوم مسئله کوچکی بود، اما خدشه‌دار شدن اعتبار شرکت در بازاری رقابتی‌ای، موضوعی جدی بود. مدیر املاک که از رفتارهای نادرست زیردستانش بی‌خبر بود، همچنان منابع انسانی را به بی‌کفایتی متهم می‌کرد. در درونم، حس مورد بی‌انصافی قرار گرفتن و خشم شکل گرفت. دیگر وقت تعلل نبود؛ باید فوراً ماجرا را به مدیریت گزارش می‌کردم.

بلافاصله به دفتر مدیرکل وانگ رفتم تا او را از جریان مطلع کنم. وانگ نظر مثبتی به من دارد و معمولاً با پیشنهادات من موافق است. بنابراین مطمئن بودم که او بخش امنیتی را توبیخ خواهد کرد. به‌طور غیرمنتظره‌ای، مدیرکل وانگ با عصبانیت پاسخ داد: «شما همه از مسئولیت‌های خود شانه خالی می‌کنید و از طرف مقابل ایراد می‌گیرید. بگذارید ببینم چگونه این مشکل را حل می‌کنید!» شوکه شده بودم. در آن لحظه، کلمات «شما همه دیگری را مقصر می‌دانید» در گوشم طنین ‌انداخت.

من تزکیه‌کننده هستم و باید به درونم نگاه می‌کردم. سعی کردم همکارانم را به‌عنوان تمرین‌کنندگانی در جلسات مطالعه گروهی فاقانون و اصول؛ آموزش‏‌های فالون دافا. که به من مشاوره می‌دهند، درک کنم. آیا خشم، نارضایتی و سرزنش من با ذهنیت یک تزکیه‌کننده مطابقت داشت؟ کاملاً فراموش کرده بودم که تزکیه‌کننده هستم و باید متفاوت از مردم عادی، با مشکلات برخورد کنم.

آیا نگاه به درون، ابزار جادویی برای ما تزکیه‌کنندگان نیست؟ این ابزار باید هنگام مواجهه با مشکلات در هر جایی کارساز باشد. به‌جای شکایت، مقصر دانستن دیگران یا شانه خالی‌کردن از مسئولیت، باید به درون نگاه می‌کردم تا بفهمم چه اشتباهی مرتکب شده‌ام. بدون شک بهترین راه را برای حل مسئله پیدا می‌کردم. بلند شدم و در سکوت آنجا را ترک کردم. حالا می‌دانستم باید چه‌کار کنم.

پس از بازگشت به دفتر، به‌آرامی تمام جزئیات حادثه را مرور و مشکلم را پیدا کردم. به‌جای پر کردن فوری پست خالی، اولین گام حرفه‌ای در استخدام، باید بررسی تقسیم وظایف میان کارکنان موجود برای افزایش بهره‌وری باشد. وقتی مسئله‌ای بروز می‌کند، باید عمیقاً تحقیق کرد تا علت ریشه‌ای را یافت و حلش کرد، نه اینکه فقط آن را به مدیریت منتقل کرد.

از دیدگاه وسیع‌تر، وقتی یک بخش با مشکلی مواجه می‌شود، باید از آن برای جلوگیری از مشکلات سیستمی در کل شرکت استفاده شود، نه اینکه فقط به یک نشانه رسیدگی شود. با توجه به این موضوع، چند کاستی را در خودم تشخیص دادم. دلیلی وجود نداشت که مدیران سایر بخش‌ها را سرزنش کنم. وقتی تمرکزم را به خودم معطوف کردم، روی یافتن راه‌حل متمرکز شدم.

بلافاصله به سرپرست سون دستور دادم یک نظرسنجی حقوقی در این صنعت انجام دهد و حقوق‌های سمت‌های امنیتی را مقایسه کند. متوجه شدیم حقوق در شرکت ما واقعاً پایین‌تر است. سپس با احتیاط با مدیر املاک، درباره حجم کار پست‌های امنیتی گفتگو و امکان کاهش کارکنان را مطرح کردم.

این منجر به ارائه گزارش تعدیل حقوق برای سال آینده به مدیریت شد، که شامل برنامه‌های معقول برای حقوق بخش‌ها و سمت‌های مختلف در شرکت بود. ازجمله آن‌ها، طرح تعدیل تیم امنیت، شامل کاهش یک نفر از کارکنان امنیتی و افزایش حقوق ماهانه هر نفر به مقدار ۳۰۰ یوان بود. پس از محاسبات، مشخص شد که افزایش حقوق کمتر از حقوق یک کارمند هزینه دارد. این طرح نه‌تنها باعث صرفه‌جویی در هزینه شرکت شد، بلکه کارکنان تیم امنیتی را نیز خوشحال کرد. مهم‌تر از همه، شرکت از این بحران، برای تعدیل کلی حقوق استفاده کرد و توانست برتری رقابتی خود را در بازار حفظ کند.

چند روز پس از ارسال گزارش، خانم وانگ مرا به دفترش فراخواند. او از این طرح تعریف و درباره برخی جزئیات صحبت کرد. پس از صحبتمان، او لبخندی زد و به شوخی گفت: «حالا به لبخندت نگاه کن، چقدر زیبا! وقتی برای اولین بار مشکل تیم امنیت را به من گزارش دادی، اصلاً شبیه خودت نبودی، خیلی ناراحت و عصبانی بودی.» با فکر کردن به طرز فکرم در آن روز، متوجه شدم که چقدر زشت به نظر می‌رسیدم. پر از خشم خودپسندانه بودم و حالا احساس شرمندگی می‌کردم. خوشبختانه، به‌موقع بیدار شدم و موضوع را با طرز فکر یک تزکیه‌کننده حل کردم.

ازطریق این اتفاق، درباره کارم تأمل کرده‌ام و درک عمیق‌تری از تزکیه‌ام به دست آورده‌ام.

در پایان هر سال، رئیس هیئت‌مدیره برای مدیران میانی و ارشد، جلسات ارزیابی حضوری برگزار می‌کند که باعث اضطراب همگان می‌شود. امسال برای انتقال پیام اصلی‌ام در این ارزیابی، از یک ارائه پاورپوینت استفاده کردم: با مقایسهٔ وضعیت خودمان با رقبا و با توجه به بازار پیچیده، بر اهمیت این موضوع تأکید کردم که از اشتیاقم برای بهبود خودم، به‌عنوان الگویی استفاده کنم تا به افزایش بهره‌وری نیروی کارمان کمک کنم.

در طول ارزیابی، متوجه شدم که رئیس با حالتی جدی به ارائه من نگاه می‌کند. او در جلسه بررسی نهایی، تفکر روشن من درباره این موضوع را ستود: «در این شرایط، توانایی نگاه‌کردن به مسائل از این طریق، نوعی شجاعت را نشان می‌دهد. این رویکرد، که از خود شروع می‌شود تا راه‌حلی برای مشکل پیدا کند، واقعاً بی‌نظیر است. اگر همه مدیران میانی و ارشد شرکت می‌توانستند مانند مدیر منابع انسانی فکر و عمل کنند، توسعه شرکت نامحدود می‌شد.» البته، او در ارزیابی‌ام، نمره بسیار بالایی به من داد. مدیرکل وانگ نیز نگاه تحسین‌آمیزی به من داشت. همه آن‌ها می‌دانستند که من فالون دافا را تمرین می‌کنم.

در یک چشم به هم زدن، دافا به‌مدت ۳۳ سال در سراسر جهان گسترش یافته است. تمرین‌کنندگان دافا از اصول فا به‌عنوان راهنما پیروی می‌کنند و تزکیه را در هر جنبه‌ای از زندگی خود می‌گنجانند. وقتی به درون نگاه می‌کنم و موفقیت دیگران را هدف خود قرار می‌دهم، عظمت عمیق دافا را تجربه می‌کنم.